◆ 深度掌握企業(yè)成本核算與成本費(fèi)用管控的知識、工具與方法

◆ 借力AI技術(shù)，使成本核算和成本費(fèi)用管控工作變得容易、高效

◆ 提升財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)技能，增強(qiáng)職場競爭力

第一講：產(chǎn)品成本計(jì)算

1. 成本分類：制造成本與非制造成本、直接成本與間接成本

2. 產(chǎn)品成本的歸集和分配

1）基本生產(chǎn)費(fèi)用的分配

2）輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配

3）完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品的成本分配：約當(dāng)產(chǎn)量法

3. 產(chǎn)品成本計(jì)算方法

1）品種法、分批法

2）逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法

3）平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法

案例：公司生產(chǎn) A、B、C三種產(chǎn)品，月初在產(chǎn)品和本月原材料共計(jì): 280 萬元，月初在產(chǎn)品和本月人工費(fèi) 21 萬元，制造費(fèi)用共計(jì) 16 萬元，原材料在生產(chǎn)開始時(shí)一次性投入。

A、B、C產(chǎn)品完工產(chǎn)品成本和月末在產(chǎn)品成本分別是多少？

案例（AI工具）：公司生產(chǎn)X產(chǎn)品，需要經(jīng)過三個(gè)步驟，第一步驟半成品直接轉(zhuǎn)入第二步驟，第二步驟半成品直接轉(zhuǎn)入第三步驟，第三步驟生產(chǎn)出產(chǎn)成品。各步驟加工費(fèi)用隨加工進(jìn)度陸續(xù)發(fā)生。該公司采用平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法計(jì)算產(chǎn)品成本。月末盤點(diǎn)：第一步驟月末在產(chǎn)品 100 件，完工程度60%；第二步驟月末在產(chǎn)品150 件，完工程度40%；第三步驟完工產(chǎn)品 540 件，在產(chǎn)品 200 件，完工程度20%。

要求：計(jì)算第二步驟加工費(fèi)用應(yīng)計(jì)入完工產(chǎn)品成本的份額占比。

第二講：標(biāo)準(zhǔn)成本法

1. 標(biāo)準(zhǔn)成本制定

2. 標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析

1）直接材料差異：價(jià)格差異、數(shù)量差異

2）直接人工差異：工資率差異、人工效率差異

3）變動制造費(fèi)用差異：效率差異、耗費(fèi)差異

4）固定制造費(fèi)用差異：耗費(fèi)差異、閑置能力差異、效率差異

案例：公司預(yù)計(jì)下一年度的原材料采購價(jià)格為 13 元/公斤，運(yùn)輸費(fèi)為 2 元/公斤，運(yùn)輸過程中的正常損耗為 5%，原材料入庫后的儲存成本為 1 元/公斤。該產(chǎn)品的直接材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)為多少元？

案例（AI工具）：公司產(chǎn)銷X產(chǎn)品，單位產(chǎn)品材料消耗標(biāo)準(zhǔn)為 5 千克。本月實(shí)際產(chǎn)量 900 件，月初車間已領(lǐng)未用材料 100 千克，本月實(shí)際領(lǐng)料 4 800 千克，月末已領(lǐng)未用材料 120 千克。本月材料用量差異是多少千克？價(jià)格差異呢？原因？

案例（AI工具）：公司產(chǎn)銷X產(chǎn)品，每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為 2 小時(shí)，變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率為 26 元/小時(shí)。實(shí)際產(chǎn)量 4 250 件，實(shí)際工時(shí) 7 650 小時(shí)，實(shí)際變動制造費(fèi)用 214 200 元。則本月變動制造費(fèi)用耗費(fèi)差異是多少元？效率差異呢？原因？

案例（AI工具）：公司月生產(chǎn)能力為 10 400 件，單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為1.5 小時(shí)，固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率為 1 200 元/小時(shí)。本月實(shí)際產(chǎn)量 8 000 件，實(shí)際工時(shí) 10 000 小時(shí)，實(shí)際發(fā)生固定制造費(fèi)用  1 900 萬元。

固定制造費(fèi)用的耗費(fèi)差異、閑置能力差異、效率差異分別是多少？原因？

第三講：作業(yè)成本法

1. 作業(yè)成本法概述：資源、作業(yè)、成本動因

2. 作業(yè)成本法計(jì)算

1）作業(yè)認(rèn)定

2）作業(yè)成本庫設(shè)計(jì)

3）資源成本分配到作業(yè)

4）作業(yè)成本分配到成本對象

3. 作業(yè)成本管理

1）增值作業(yè)與非增值作業(yè)

2）基于作業(yè)的成本管理

案例（AI工具）：公司是一家制造業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)兩種產(chǎn)品。一種產(chǎn)品主要由智能制造設(shè)備完成，另一種產(chǎn)品主要由手工加工設(shè)備完成。共有制造費(fèi)用 800 萬元，如何在 2 種產(chǎn)品之間分?jǐn)偅孔鳂I(yè)成本庫有哪些？哪種分?jǐn)偙容^合理？錯(cuò)誤分?jǐn)偡椒▽ζ髽I(yè)運(yùn)營的影響？

第四講：本量利分析

1. 本量利分析基礎(chǔ)

1）固定成本、變動成本、混合成本

2）變動成本法、完全成本法

3）本量利基本模型

2. 保本分析

1）保本點(diǎn)分析

2）安全邊際分析

案例：公司擬加盟服裝連鎖集團(tuán)，加盟經(jīng)營協(xié)議期 5 年，加盟時(shí)一次性支付 100 萬元加盟費(fèi)；加盟期內(nèi)，公司每年按年?duì)I業(yè)額 10% 向服裝集團(tuán)支付特許經(jīng)營使用費(fèi)和廣告費(fèi)；公司預(yù)計(jì)于本年12月31日正式加盟。目前正進(jìn)行下一年度盈虧平衡分析。

公司需要（1）租賃面積100平方米，每年租金 19 萬元；（2）為擴(kuò)大營業(yè)規(guī)模，新增一項(xiàng)固定資產(chǎn) 5 萬元，折舊年限為 5 年（無殘值）。另外服裝每件售價(jià) 1 000 元，變動成本率為 40%，每年固定成本、變動成本率保持不變。 

要求：計(jì)算每年盈虧臨界點(diǎn)銷售額；如果計(jì)劃每年目標(biāo)稅前利潤為 120 萬元，計(jì)算銷量。

案例：甲公司只產(chǎn)銷X產(chǎn)品，單位變動成本為 12 元，變動成本率為 40%，本年變動成本總額是      6 000 萬元，息稅前利潤 1 800 萬元。下一年銷量預(yù)計(jì)增長 8%。

那么下一年盈虧臨界點(diǎn)作業(yè)率、銷售收入、預(yù)計(jì)息稅前利潤、保本銷售額分別是多少？

第五講：短期經(jīng)營決策

1. 短期經(jīng)營決策概述：相關(guān)成本、不相關(guān)成本

2. 生產(chǎn)決策

1）生產(chǎn)決策方法：差量分析法、邊際貢獻(xiàn)法、本量利分析法

2）約束資源最佳利用決策

3）出售或深加工決策

3. 產(chǎn)品定價(jià)決策

1）產(chǎn)品銷售定價(jià)方法：成本加成定價(jià)法、市場定價(jià)法

2）新產(chǎn)品銷售定價(jià)策略

3）有閑置能力條件下的定價(jià)方法

4. 客戶信用政策分析：客戶財(cái)務(wù)報(bào)表分析、客戶阿特曼Z-score 破產(chǎn)模型

案例：公司是一家電子計(jì)算器制造商，計(jì)算器外殼可以自制或外購，如果自制，需為此購入一臺專用設(shè)備，購價(jià) 7 500 元（使用1年，無殘值），單位變動成本 2 元。如果外購，采購量 10 000 件以內(nèi)，單位報(bào)價(jià) 3.2 元；采購量 10 000 件以上，單位報(bào)價(jià)優(yōu)惠至 2.6 元，

預(yù)計(jì)采購量分別為 4 000 件、8 000 件、12 000 件及16 000 件時(shí)，該如何決策，自制或外購？

案例：公司生產(chǎn)A產(chǎn)品，生產(chǎn)能力為 500 件。目前正常訂貨量為 400 件，剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移。正常銷售單價(jià) 80 元，單位產(chǎn)品成本 50 元，其中變動成本 40 元?，F(xiàn)有客戶追加訂貨 100 件，報(bào)價(jià) 70 元，公司如果接受這筆訂貨。需要追加專屬成本 1 200 元。

公司是否要接受這個(gè)追加的訂單？ 

案例：公司生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。A產(chǎn)品是傳統(tǒng)產(chǎn)品，造價(jià)高、定價(jià)低、多年虧損，但市場仍有少量需求，公司一直堅(jiān)持生產(chǎn)。B產(chǎn)品是最近幾年新開發(fā)的產(chǎn)品，由于技術(shù)性能好，質(zhì)量高，頗受用戶歡迎，目前市場供不應(yīng)求。如何回答公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)財(cái)務(wù)部門預(yù)測提出的以下問題：

公司稅前營業(yè)利潤能否達(dá)到某個(gè)目標(biāo)？A產(chǎn)品虧損，可否考慮停產(chǎn)？若能添置設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，増產(chǎn)能否増利？

案例：公司董事長對下屬工廠送來的財(cái)務(wù)報(bào)表感到困惑，為什么今年收入比去年上升很多，材料成本、人工成本、費(fèi)用沒有什么變化，但利潤卻下降了！什么原因呢？

第六講：成本、費(fèi)用管控

1. 研發(fā)環(huán)節(jié)成本管控：項(xiàng)目立項(xiàng)可行性、研發(fā)周期設(shè)計(jì)、材料標(biāo)準(zhǔn)化率、目標(biāo)成本、降本策略

2. 采購環(huán)節(jié)成本管控：供應(yīng)商準(zhǔn)入、采購價(jià)格、采購數(shù)量、降本策略

3. 生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管控：降本策略

4. 銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用管控：降費(fèi)策略

案例：豐田公司的JIT 體系及SRM 系統(tǒng)

課程回顧、答疑、總結(jié)