● 理念升級：理解業(yè)財融合在企業(yè)成本管控中的戰(zhàn)略價值，打破“財務(wù)核算”與“業(yè)務(wù)執(zhí)行”的壁壘

● 工具落地：掌握5大類可復(fù)用的業(yè)財融合工具（預(yù)算管理、成本分析、數(shù)字化技術(shù)等），采購、研發(fā)、供應(yīng)鏈等核心場景

● 實(shí)戰(zhàn)賦能：通過標(biāo)桿案例解析與分組演練，輸出公司成本管控方案，明確跨部門協(xié)同路徑與風(fēng)險應(yīng)對策略

● 長效機(jī)制：構(gòu)建“頂層設(shè)計-系統(tǒng)整合-文化滲透”的落地框架，推動成本管控從“單點(diǎn)優(yōu)化”到“全鏈條協(xié)同”

第一部分：行業(yè)痛點(diǎn)、工具方法與案例解析

第一講：業(yè)財融合底層邏輯與企業(yè)痛點(diǎn)剖析

一、政策與市場雙重壓力下的成本管控挑戰(zhàn)

1. 外部環(huán)境沖擊

1）外貿(mào)受阻

2）消費(fèi)降級

3）合規(guī)風(fēng)險

2. 內(nèi)部管理痛點(diǎn)

1）數(shù)據(jù)孤島

——業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)割裂，決策滯后

2）成本結(jié)構(gòu)失衡

——人工成本剛性上漲、研發(fā)投入占比超高，但效率低下、銷售費(fèi)用合規(guī)風(fēng)險高

互動討論：分組列舉公司當(dāng)前3大成本痛點(diǎn)，分析業(yè)財協(xié)同缺失的根源

二、業(yè)財融合核心價值與實(shí)施路徑

1. 核心價值

——從“事后核算”到“事前管控+過程協(xié)同”，財務(wù)嵌入業(yè)務(wù)全鏈條

全鏈條：研發(fā)立項→采購談判→銷售策略

2. 關(guān)鍵場景融合點(diǎn)

1）研發(fā)端：費(fèi)用資本化判斷標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)可行性vs商業(yè)化前景）

2）供應(yīng)鏈端：采購價格波動應(yīng)對（戰(zhàn)略采購與集中議價）

3）銷售端：費(fèi)用效能分析（投入產(chǎn)出比測算）

3. 實(shí)施路徑

1）降本增效：提毛利、降成本費(fèi)用、提效率

2）增值收益：供應(yīng)鏈金融、數(shù)字資產(chǎn)

4. 成功要素

1）數(shù)據(jù)同源（統(tǒng)一主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)）

2）流程共通（采購到付款閉環(huán)管理）

3）目標(biāo)共擔(dān)（業(yè)財聯(lián)合KPI設(shè)計）

第二講：業(yè)財融合核心工具與方法（上）——預(yù)算管控與成本分析

一、動態(tài)預(yù)算管理：彈性應(yīng)對政策波動

1. 彈性預(yù)算+滾動預(yù)測

1）應(yīng)用場景：中標(biāo)后銷量/價格突變的預(yù)算調(diào)整模型

2）技術(shù)支撐：PowerBI動態(tài)儀表盤（實(shí)時監(jiān)控費(fèi)用偏差，自動標(biāo)紅預(yù)警）

2. 零基預(yù)算法

1）銷售費(fèi)用管控：按客戶分級（VIP/普通/潛在）制定推廣預(yù)算

舉例：客戶貢獻(xiàn)度與費(fèi)用投入匹配

2）研發(fā)費(fèi)用管控：項目制預(yù)算，工作分解，如研發(fā)里程碑節(jié)點(diǎn)成本跟蹤

實(shí)戰(zhàn)技巧：預(yù)算編制前的業(yè)務(wù)場景模擬。

二、精細(xì)化成本分?jǐn)偱c分析技術(shù)

1. 作業(yè)成本法（ABC）

1）核心邏輯：按作業(yè)動因分配間接成本（如研發(fā)設(shè)備折舊分?jǐn)傊辆唧w產(chǎn)品線）

2）流通應(yīng)用：倉儲成本按作業(yè)鏈拆分（入庫/分揀/配送成本動因，供應(yīng)鏈優(yōu)化）

2. 多維度成本中心

1）拆分維度：產(chǎn)品線、區(qū)域、客戶群等

2）系統(tǒng)支撐：如用友NC多維成本模塊（費(fèi)用歸集與分?jǐn)傄?guī)則配置）

案例研討：某企業(yè)采購流程漏洞導(dǎo)致采購價高于市場價15%，分組設(shè)計業(yè)財協(xié)同改進(jìn)方案（財務(wù)如何提前介入供應(yīng)商議價）

第三講：業(yè)財融合核心工具與方法（下）——數(shù)字化賦能與合規(guī)風(fēng)控

一、智能化工具提升管控效率

1. RPA+OCR技術(shù)

1）應(yīng)用場景：發(fā)票核驗(yàn)（自動匹配合同編號與物流單號）、費(fèi)用報銷

2）合規(guī)價值：費(fèi)用發(fā)票四流合一驗(yàn)證（合同、發(fā)票、資金、物流數(shù)據(jù)自動比對）

2. 大數(shù)據(jù)預(yù)警系統(tǒng)

1）采購環(huán)節(jié)：異常價格預(yù)警

2）庫存環(huán)節(jié)：滯銷品與有效期風(fēng)險模型

3. 業(yè)財一體化平臺

1）系統(tǒng)集成：數(shù)據(jù)穿透，從銷售訂單到成本分?jǐn)側(cè)溌纷匪?/span>

——用友BIP/金蝶云星辰打通ERP與財務(wù)分析平臺

2）可視化看板：關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控

——成本費(fèi)用率、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用ROI

二、合規(guī)風(fēng)控與四流合一管理

1. 企業(yè)合規(guī)紅線

1）費(fèi)用管控：真實(shí)性驗(yàn)證三要素

——服務(wù)合同、銀行流水、活動記錄

2）金稅四期應(yīng)對：四流合一檢查清單

2. 風(fēng)險庫建設(shè)

1）風(fēng)險因子篩選：如資產(chǎn)負(fù)債率、毛利率、流動比率、費(fèi)用率等

2）高頻風(fēng)險場景：如研發(fā)費(fèi)用資本化爭議、材料價格波動應(yīng)對

3）應(yīng)對策略：建立風(fēng)險等級表（紅/黃/藍(lán)三色預(yù)警），明確財務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)同響應(yīng)流程

第四講：部分成本費(fèi)用解析

一、研發(fā)成本管控

痛點(diǎn)：研發(fā)項目超支、資本化判斷模糊導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險

方案：業(yè)財聯(lián)合制定研發(fā)預(yù)算，按里程碑節(jié)點(diǎn)管控費(fèi)用，建立資本化專家評審機(jī)制

成果：研發(fā)費(fèi)用超支率下降，資本化準(zhǔn)確率提升

二、供應(yīng)鏈成本優(yōu)化

痛點(diǎn)：物流成本占比較高、庫存周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)均值

方案：ABC分類法管理庫存，智能倉儲系統(tǒng)優(yōu)化配送路線

成果：物流成本下降，庫存周轉(zhuǎn)率提升

三、銷售費(fèi)用合規(guī)

痛點(diǎn)：費(fèi)用虛增風(fēng)險高、投入產(chǎn)出比（ROI）低

方案：費(fèi)用動因分析（按客戶貢獻(xiàn)度分配資源），RPA自動化稽核

成果：銷售費(fèi)用率下降，合規(guī)性檢查效率提升

第二部分：實(shí)戰(zhàn)演練、落地策略與成果輸出

第一講：分組實(shí)戰(zhàn)演練——場景化成本管控方案設(shè)計

實(shí)戰(zhàn)任務(wù)一：促銷費(fèi)用管控方案

任務(wù)目標(biāo)：設(shè)計“預(yù)算編制→費(fèi)用審核→效果評估”全流程方案，確保合規(guī)性與投入產(chǎn)出比

工具應(yīng)用：

1）預(yù)算編制：彈性預(yù)算與動態(tài)調(diào)整

2）費(fèi)用審核：四流合一檢查表

3）效果評估：客戶轉(zhuǎn)化率、訂單金額增長率與費(fèi)用關(guān)聯(lián)分析

輸出要求：小組匯報方案，重點(diǎn)說明財務(wù)如何參與促銷效果評估

實(shí)戰(zhàn)任務(wù)二：滯銷庫存成本優(yōu)化

任務(wù)目標(biāo)：利用大數(shù)據(jù)模型制定促銷/調(diào)撥策略，降低庫存減值風(fēng)險

工具應(yīng)用：

1）庫存分類：ABC分類法

2）決策模型

a安全庫存計算公式（安全庫存=（最大日銷量-平均日銷量）×提前期）

b滯銷品處理矩陣（效期＜6個月：促銷；效期＜3個月：報廢計提）

輸出要求：模擬某醫(yī)藥公司3種滯銷藥品場景，計算最優(yōu)處理方案的成本節(jié)約額

實(shí)戰(zhàn)任務(wù)三：研發(fā)費(fèi)用資本化決策

任務(wù)目標(biāo)：判斷研發(fā)項目各階段費(fèi)用資本化可行性，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險

工具應(yīng)用：

1）資本化判斷矩陣：技術(shù)可行性（專家評審表）、商業(yè)化前景（市場調(diào)研數(shù)據(jù)）、資金投入進(jìn)度

2）業(yè)財協(xié)同流程：研發(fā)部門提報項目里程碑，財務(wù)部門審核資本化條件

輸出要求：分組演示某創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)項目的資本化決策過程，說明財務(wù)與研發(fā)的協(xié)同節(jié)點(diǎn)

第二講：落地策略與長效機(jī)制建設(shè)

一、頂層設(shè)計：構(gòu)建業(yè)財協(xié)同組織保障

1. 財務(wù)人員嵌入業(yè)務(wù)部門

1）角色定位

a銷售人員參與客戶信用政策制定（設(shè)定賬期與采購量掛鉤規(guī)則）

b采購人員協(xié)同供應(yīng)商議價（成本測算前置）

2）考核機(jī)制：業(yè)財聯(lián)合KPI

舉例：銷售人員考核“銷售費(fèi)用ROI”，采購人員考核“采購成本節(jié)約率”

2. 跨部門聯(lián)席會議制度

會議流程：月度成本分析會

1）業(yè)務(wù)部門提報數(shù)據(jù)異常原因

2）財務(wù)部門提供成本歸因分析

3）高層決策資源調(diào)整

案例參考：某國企業(yè)財KPI聯(lián)動，年度成本費(fèi)用率下降3%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短15天

二、系統(tǒng)整合：數(shù)字化平臺落地路徑

步驟1：數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（1-3個月）

——統(tǒng)一子公司成本科目，制定《業(yè)財數(shù)據(jù)對接清單》

舉例：研發(fā)費(fèi)用細(xì)分為“材料”“人工”“設(shè)備”

工具支撐：用友NC企業(yè)解決方案。

步驟2：系統(tǒng)集成與可視化（3-6個月）

1）打通ERP、供應(yīng)鏈、費(fèi)控系統(tǒng)（實(shí)現(xiàn)采購訂單→入庫單→發(fā)票→付款單自動流轉(zhuǎn)）

2）開發(fā)成本管控駕駛艙（實(shí)時顯示各子公司成本費(fèi)用率、異常費(fèi)用占比等核心指標(biāo)）

三、文化滲透：全員成本管控意識培養(yǎng)

1. 成本管控激勵機(jī)制

——“成本管控之星”評選：設(shè)立“供應(yīng)鏈優(yōu)化獎”“合規(guī)先鋒獎”，獎金與節(jié)約成本額掛鉤

舉例：如節(jié)約額的5%作為團(tuán)隊獎勵

案例分享：某子公司通過全員提案改善，年度節(jié)約差旅費(fèi)200萬元（員工提交差旅優(yōu)化建議，如協(xié)議酒店合作）

2. 分層培訓(xùn)計劃

1）管理層：戰(zhàn)略層面（業(yè)財融合如何支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略）

2）執(zhí)行層：工具操作（PowerBI報表制作、RPA流程配置）

3）業(yè)務(wù)層：財務(wù)思維（如何識別業(yè)務(wù)活動中的成本動因）

4）財務(wù)層：業(yè)務(wù)思維，財稅合規(guī)，人工智能應(yīng)用

【成果展示、行動計劃與課程總結(jié)】

1. 實(shí)戰(zhàn)方案匯報與點(diǎn)評

匯報環(huán)節(jié)：分組討論重點(diǎn)說明“業(yè)財協(xié)同節(jié)點(diǎn)”“工具應(yīng)用效果”“風(fēng)險應(yīng)對措施”

講師點(diǎn)評：從“業(yè)務(wù)適配性”“工具創(chuàng)新性”“落地可行性”打分，提煉可復(fù)制經(jīng)驗(yàn)

學(xué)員互評：投票選出“最佳落地方案”，分享方案亮點(diǎn)與改進(jìn)建議

2. 制定個人/團(tuán)隊行動計劃

模板制作：《成本管控改進(jìn)行動計劃表》，包含

1）目標(biāo)項：如“2025年Q3子公司銷售費(fèi)用率下降2%”

2）工具項：擬采用的方法

3）執(zhí)行項：責(zé)任人、時間節(jié)點(diǎn)、資源需求（如申請系統(tǒng)對接預(yù)算）

分組指導(dǎo)：講師針對子公司個性化痛點(diǎn)，一對一細(xì)化行動計劃

3. 課程總結(jié)與行動號召

核心知識點(diǎn)回顧：

1）一條主線：政策驅(qū)動→痛點(diǎn)分析→工具落地→長效機(jī)制

2）兩大關(guān)鍵：業(yè)財協(xié)同（組織+流程）、數(shù)據(jù)驅(qū)動（標(biāo)準(zhǔn)化+可視化）

3）三大成果：掌握工具、輸出方案、明確計劃

行動號召：

1）總經(jīng)理牽頭，財務(wù)總監(jiān)組織各部門總落實(shí)，1周內(nèi)召開公司業(yè)財融合啟動會

2）總部財務(wù)中心30日內(nèi)完成《公司成本合規(guī)管控標(biāo)準(zhǔn)化手冊》編制